2016年11月4日下午, 领导力与组织管理学系主办的“卓越领导力”论坛继续开讲；系主任谢小云老师主持，传化集团副总裁陈捷先生在管理学院302会议室给管院师生做了关于传化物流战略发展与组织变革的精彩演讲。
陈捷先生曾就职于西南师范大学和四川大学, 1999年浙江大学应用心理学博士毕业后进入传化集团工作，是我校优秀校友，现任传化集团董事、党委书记、副总裁，传化股份监事会主席，传化物流集团高级副总裁、成都公路港董事长、苏州公路港董事长。
传化集团的传化物流是国内领先的公路物流行业平台运营商，而陈先生介绍到，传化在2001年就开始设想建设平台物流，并于 2003年投入运营传化的第一个公路港—杭州公路港。在物流平台化的历程中，作为一个传统产业要“+互联网”，传化面临着企业业务的转型升级的难题，也要面对业务变革驱动的组织变革的挑战。这两个方面传化也曾“身处困境”。
在业务方面，公路物流行业虽然承担了全国79%的货运量，但是市场秩序乱，运力分散，标准化系统缺乏，信息化智能化水平低，管理水平也极低，归纳起来就是“小”、“脏”、“乱”、“差”。要借用互联网建立有效的网络和良好的秩序，重构行业现状，对传化来说是任重道远。在物流网建设方面，虽然“三通一达”和阿里的菜鸟驿站已经积攒下不少成功经验，但是电商平台主要服务的是消费端，依靠空运和分拨中心将小部件送到消费者手中；而传化的公路港物流服务的是制造端，运输的基本是50千克以上的、“三通一达”不能支持的重型物资。因此，传化在全国物流网的建设上不得不独自探索，敢为人先。
在这样的背景下，传化“摸着石头过河”，将首先运营成功的公路港的经营积累下来并总结为标准化的模板，其他城市中一步步复制。在这个过程中，传化不断地与当地政府和已有的物流公司协调谈判，在协同多方利益的基础上构建传化物流网。针对分散的货车司机，传化提供集中的培训，并统一标志车辆，纳入传化的指挥调度系统；针对具有一定关联性的小车队，传化将他们整合起来并使其对接大货组或分拨中心。目前传化已经在全国各地建立十二个公路港，并积极开辟车后市场，在物流物业之上叠加商圈、加油站、ECT、保理保险融资业务，从传统制造业转型为“智能物流+产业互联网+物流金融”的创新型企业。
公司经营战略的调整，势必对于组织管理带来全新的挑战。例如，在员工管理方面，由于传化的许多互联网人才普遍年轻，工作模式和思维模式与传统制造业员工差别很大。员工流失一度比较严重。同样，在考核体系方面，传化的转型升级要求企业的人才积极开拓，勇于创新，因此传化的考核体系也相应转型来支撑攻坚克难。第三，在组织结构方面，原来的管理模式为集团总部垂直管控，总部至上而下一直管到基层；而为了更好的开拓新市场，提升敏捷性，现在每个集团都有自己强大的人力资源系统，而总部从管控型转型为投资型。这种转变背后的原因在于传化的领导层逐步意识到战略目标清晰之后讲的就是速度，前线敏捷，后面一定要放松管控，干了再说，管控后面再跟上。传化的管理模式变革适应了互联网市场对灵活性的要求。
传化集团作为我国优秀的民营企业，在组织变革与转型方面走出了一条卓有成效和富有特色的道路，并且获得了社会各界的广泛关注。在现场提问环节，管院的师生对传化的转型变革过程表现了极大的兴趣和热情，陈先生就传化的实业投资人才选拔标准，针对新引进的人才的管理措施，以及互联网、金融和物流人才完全不同的思维模式问题与各位师生进行了深入的交流。报告在热烈的氛围中结束。陈先生的本次报告将经营和管理深度融合，为管院师生带来了一场思维的盛宴。
